[경영 전략] 사업을 다각화 할 때, 고려해야할 사항

 

 

사업 다각화 시 고려해야 할 사항 

- 자원 배분이 기존 사업에 부정적인 영향을 줄 가능성이 높음

- 회사의 핵심역량과 전략의 방향이 일치해야 함
   > 배관사업과 콘텐츠사업은 서로 역량이 다르고, 시너지를 내기 어려움

- 기존 인원들이 신규 인원들을 경계하지 않도록 분위기 조성해야 함

- 유연하게 유입하여 장려하여 상호 신뢰 마련해야 함

- 급진적으로 추진할 경우, 변화의 속도로 인한 부작용이 발생할 수 있음

- 리스크 감소를 위한 규제를 확인하고 점검해나가야 함
    > 회계 기준에 변경이 있거나, 사업과 관련된 법률 및 컴플라이언스 변경이 여기에 해당함

 

 

사업 확장 및 합병 시, 통일된 경영성과 시스템을 통일하는 것이 좋을까?

- 모기업과 자회사의 목표를 일치하고, 조직 전체의 방향성을 유지하는 데 도움이 됨

- 성과를 비교하고 분석하기 쉬움

- 자회사들이 각기 다른 시장, 규제 환경, 문화를 지니고 있으므로 현지 상황에 맞게 적용하는 것도 필요함

- 현지 시장의 반응성 및 유연성이 낮아질 수 있고, 기존 직원들의 작업방식과 다를 경우 저항이 발생할 수 있음

 

 

사업 다각화로 인한 시너지가 없을 경우, 다각화를 하지 말아야 하나?

- 기존 사업을 잘 운영하는 것도 중요

- 💡회사의 규모가 커지면 주주의 이익에 도움이 되거나, 회사의 수익이 증가하나?

 

 

시너지를 내야할까?

- 시너지를 내려면 회사의 많은 자원과 비용이 쓰이는데, 정말 필요한 것인가?

- 기업 본사 임원들이 계열사 임원들에게 시너지를 강요함
   > 기업 본사 임원들의 가장 중요한 역할은 시너지를 창출해야하는 것이기 때문

- 원가 절감과 매출 증대를 일반적으로 추구함

 

 

시너지를 추구했으나, 실패하는 이유?

- 각각의 회사들이 외부적으로 거래하는 것보다 내부적으로 거래할 때 가격이 좀 더 후려쳐지는 케이스도 있음

- 공정거래법에 따른 거래제한을 고려하더라도, 각 회사들의 이익을 우선시 하기 때문

 

 

 

Goold&Campbell - 기업이 시너지를 추구할 때 빠지기 쉬운 3가지 편향

 

 

Morten Hansen - 시너지를 창출하고자 하는 조직이 직면하는 네 가지 장벽

- 외부의 아이디어를 무시하거나(NIH), 정보를 공유하지 않는 것(Trade Barrier)이 대표적

 > 내가 준 아이디어로 동료가 발전시켰다면, 시너지라고 볼 수 있음.

 > 하지만 동료(또는 다른 부서)가 잘함으로써 내가 상대적으로 못나보이는 것을 우려해서 정보를 공유하지 않아 시너지로 이어지지 않음

 

마이클 포터 교수의 사업다각화 기준

 

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마이클 포터 - 다섯가지 경쟁력 모델

 

 

 

공급자의 협상력에 영향을 미치는 것?

 

 

 

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경영 컨설팅 시 주로 쓰이는 체크리스트

 

 

 

경영 컨설팅이 필요한 케이스