조직 내 커뮤니케이션 방법과 주의사항

성과의 가시화 - 엔도이사오

 

비즈니스에서 커뮤니케이션을 하는 목적은 단순한 정보의 공유가 아니라 상대방을 움직이는 데 있다.

• 단순한 정보의 공유가 아니라, 공감이라는 수준까지 높여야 한다.
• '당신이 무슨 말을 하고 싶은 지는 알았다'를 넘어, '이것은 우리에게 중요한 것이니 합시다'에 이르러야 움직이기 시작한다.

사람을 움직이지 못하는 커뮤니케이션

• 콘텐츠가 부족하거나 정리되지 않고 뒤죽박죽인 경우 공감을 얻지 못함
• 전하고자 하는 내용이 제대로 압축되지 않아, 메시지가 전달되지 못함
• 전하고자 하는 바가 효과적으로 전달되지 못함

 

비즈니스의 세계에는 사고방식이나 처지에 따라 무수히 많은 논리가 존재한다. 비즈니스의 커뮤니케이션에서 중요한 것은 '어느 쪽이 옳은가'를 논쟁하는 것이 아니라, 상대방의 '공감'을 이끌어내 움직이게 하는 일이기 때문에 '스토리'가 중요하다.

 

공감을 낳는 표현

• 탄탄하면서도 간결한 표현
• 보고서(상세한 정보와 데이터)와 프레젠테이션 자료는 별개
• 슬라이드 한장에 한가지 메시지 
• 메시지를 결정화하여 상대방에게 와닿는 표현을 선택
• 도식화, 도표화로 도피하지 않을 것

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경제학자도 풀지 못한 조직의 비밀 - 레이 피스먼, 팀 설리번

 

관리자의 역할은 직원들에게 최고의 친구가 되는 것이 아니라 그들이 열심히 일하게 하는 것이다.

• 직원들의 관점에서 좋은 상사는 그들을 공감하고 이해하는 사람이다.
• 조직의 관점에서 그런 공감은 생산성을 저하시키지 않는 범위 내에거만 허용된다. 

 

적절하지 않은 인센티브 사례

• 1000달러 이상의 절도범만 검거할 경우에만 포상할 때, 999달러 절도 발생율 증가
• 모든 범죄에 동등하게 보상할 경우, 불법주차와 좀도둑과 같은 잡기 쉬운 범죄에만 집중 단속
• 개인별 인센티브가 지나치게 강할 경우, 팀워크 약화
• 팀별로 성과를 평가할 때에는 무임승차자가 적어도 한명은 생김

 

이질적인 과제가 성과로 이어진 사례

• 소프트웨어 엔지니어에게 고객불만에 대한 버그 수정 인센티브 강화

피터의 원리

자신의 한계를 알고 승진을 기피하는 직원들은 자기 방해행위(self-sabotage)로 현재 자리에 만족하는 직원이 지금보다 더 높은 자리에 어울리지 않게 하여 직장을 오래 다닐 수 있다.

 

상사와 부하직원에게 필요한 신뢰

상사는 부하직원에게 그를 공정하게 대하겠다는 확신을 심어줘야 한다. 좋은 상사는 필요하면 직원들에게 후하게 보상해주고, 직원들이 목요일 프레젠테이션을 준비하느라 밤을 새웠다면 금요일 오후에는 일찍 퇴근시켜주고, 직원의 사기를 높여주기 위해서 멋진 모습을 보여주며 평판을 쌓는다. 하지만 이런 식의 신뢰는 기회주의 때문에 손상될 수도 있다.

 

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일을 잘 맡긴다는 것 - 아사노 스스무

 

피드백의 3원칙

• 피드백은 일을 맡긴 상대의 행동에 대해서만 한다.
• 피드백은 감정이 아니라 의견을 전하는 것이다.
• 피드백은 말로 직접 전달한다.

긍정적인 피드백을 할 때 바람직하다고 생각한 부하직원의 행동이 무엇인지 이야기해주고 어떤 점이 좋았는지를 직접 말로 전하는 것이 중요하다.(매슬로우의 존중욕구 충족)

• 어떤 행동이 가장 좋았는지 구체적으로 말해준다.
• 좋은 행동이 좋은 결과를 가져온다는 것을 가르쳐준다.
• 앞으로 어떤 행동을 기대하는지 전달한다.

부정적인 피드백이 필요할 때 주의해야 할 일곱가지 포인트

• 구체적인 행동을 지적한다.
• 우선순위를 생각한다.
• 철저히 준비한다.
• 일찍 전한다.
• 자존심은 지켜준다.
• 깨달음을 줄 기회로 삼는다. 
• 정중하게 전한다.

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관계 대화 - 최찬훈

• 자신감 없는 사람이 상대를 무시한다.
• 타인의 욕망을 비방하는 사람은 자신의 못 이룬 욕망을 숨기고 있다.
• 별 볼 일 없는 사람에게 좋은 평가를 받는 것은 오히려 위험하다.
  • 타인을 무시하고 예의없는 행동을 하는 사람은 지적능력이 떨어지는 사람이다.
  • 지적 능력이 떨어지는 사람은 좋은 인간을 알아보는 능력이 원래 없다.

 

아래에서 위로 올라가는 대화를 해야할 때

우회적으로 접근해서, 타이밍을 기다리고, 주변환경이 잘 정비되어있을 때(사람이 없을 때) 운을 띄우는 대화법이 필요하다.

• 상사의 이야기가 옳고 그름을 이야기하려는 것이 아니라는 점을 명확하게 밝히기
• (약간의 시간을 두는 것도 하나의 방법) 그러나 일부분에 위험성이 있으니 다시 생각해주길 바란다고 표현
• 가급적 상사가 원하는 방향성을 일부는 들어주면서 나의 고통을 경감시킬만한 제3의 대안을 제시

 

중간리더는 언제나 외로울수 밖에 없다.

늘 실적에 대한 압박을 받고, 자리를 보전하기 위해 인격을 깎아가며 윗 사람에게는 아부를, 아랫사람에게 무시당할 것 같은 불안감, 힘 없이 자리에서 쫓겨났을 때 소외될 것에 대한 예기 불안 같은 것들이 항상 마음을 짓누르고 있습니다. 그럴 때 옆으로 다가가서 제안해주는 사람이 그렇게 고맙게 느껴지는 것입니다.

 

 

상대에게 명령, 부탁, 강제 등 말하기 어려운 이야기를 할 때 지켜야 할 순서

• 이렇게 할 수 밖에 없는 고충 털어놓기
• 이렇게 하지 않으면 도저히 안되는 필요성 이야기
• 내가 이루려는 바를 제안

위에서 아래로 내려가는 대화의 핵심은 "남을 아프게 하지 않고 내 목적을 달성하는 것"

아래에서 위로 향하는 대화의 핵심은 "약자의 입장에서 나의 자존을 잃지 않으면서 최대한의 실리를 쟁취하는 것"

 

명령하지 않고도 사람을 움직이려면

상대방 사람 그 자체에 대한 따뜻한 관심을 표명해주어야 합니다.

만일 아랫사람이 정말 당신이 원하는 목적을 위해 매진하게 만들고 싶다면, 우선 그들의 인생에 관심을 가져주는 것부터 시작해야 합니다. 

 

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적을 만들지 않는 대화법 - 샘 혼

 

분노의 대부분은 주의를 기울여달라는 울부짖음이다. - 텅후 명언

슬픔과 고민에 빠진 사람은 해결책이 아닌 공감을 바란다.

 

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밀턴 에릭슨의 우회대화법 - 최찬훈

 

상대의 경계심을 푸는 방법

• 가식적인 잡담 늘어놓기는 오히려 상대의 경계심을 강화한다.
• 경계심에 몰린 상대의 집중도를 다른 데로 돌린다.(새로운 대상으로 제시)
  • 한정적인 시간 인지시키기
• 상대방의 취향을 재빨리 파악해서 그가 이야기를 늘어놓게 만드는 것

 

대화의 시간을 빠듯하게 제약해야할 때

• 내가 원하는 방향으로 결론을 몰아가야 할 때
• 내가 원하는 판단을 상대에게 유도해야 할 때
• 나에 대한 신뢰가 없는 상태에서 일을 추진할 때
• 내 쪽에서 먼저 상대에게 접근을 시도할 때

 

상대방에게 시간 제약의 부담을 덜어주어야 할 때

• 내가 필요한 정보를 상대에게서 얻어야 할 때
• 내가 주체적으로 말해야 하는 상황일 때
• 목적지향성이 아니라 상대방과 진실한 인간관계가 필요할 때
• 상대방이 내게 고충을 털어놓는 상황일 때 

라포르 형성의 두가지 원칙

• 편협할지도 모르는 나의 선글라스를 벗으려고 노력하는 것
• 상대를 안심시키기 위하여 호감을 쌓는 것, 즉 내가 선한사람임을 표현하는 것

마음을 열게 하는 사람의 특징

• 착하다는 판단이 들어야 마음의 문을 연다
  • 도덕적이고, 정의로우며, 나와 다른 의견을 포용할 줄 알아야하고, 어려운 사람에게 동정심이 많으며, 상대가 나에게 손해를 끼쳐도 너그럽게 넘어갈 수 있을 것 같은 느낌

상대방의 자유를 일방적으로 박탈한 상황에서 함께 시간을 보내놓고 교감했다고 착각하는 상사 밑에서 부하직원은 늘 괴롭습니다. 함께 보내는 시간이 라포르 형성으로 이어지게 하려면 상대에게 두 가지를 보장해주어야 합니다.

• 발언의 자유
• 저사람이 내 이야기에 대해 꼬투리 잡을 들지 않을 것이다 라는 안심

 

기다리는 것의 효과

• 청개구리 같을 때, 최소한 말을 듣게 하려면 의지가 어느정도 충족된 뒤에 해야함. 특히 상대방이 스스로 의지를 충족한 것이 아니라, 말하는 내가 허락하거나 도와줘서 상대방 의지가 충족되었다는 인싱릉 줄 때 내 이야기를 더 잘 듣게 할 수 있음
• 상대방이 내 말에 집중하지 못할 때에는 전략적으로 내버려두는 것도 필요함. 의지가 충족되면 의지의 공백상태가 찾아오는데, 이 때 제대로 메시지를 넣을 수 있음
• 상대 마음의 결핍을 찾아내서 그것부터 배설할 수 있게 만들어준 다음 나의 목적을 이야기하는 것

권력과 지위에 대한 결핍이 눈에 띄는 사람, 조직 생활을 오래 했지만 본인의 출세욕을 충족할 정도로 올라가지 못한 사람에게는 그의 결핍을 지나친 예의로 맞춰줘야 합니다. 반대로 높은 자리에 있어도 더 높은 꿈을 꾸는 사람에게는 예의로 하는 말보다 실질적인 내용을 가지고 말하는게 좋습니다.

 

 

공감하는 마음

• 공통의 화제를 끄집어내어 간극을 좁힐 때, 상대방 의견부터 물어보는게 나의 입장표명을 유연하게 할 수 있다.
• 첫 질문은 중립적 입장을 취하고, 상대에게 내 입장을 강요한다는 느낌을 주지 않도록 하는 것이 좋습니다.
• 상대방과 나는 처지가 다르지만, 나 역시 너와 비슷한 감정이라고 말하는 것입니다.

 

상대의 언어 이해하기

• 상대방이 어떤 단어에 거부감이 드는지 관찰해서 알아내야 함
• 상대방의 의도가 궁금할 때, 전혀 상관없는 이야기를 던지면서 표정과 반응, 대답 등으로 상대방이 어떤 단어에 거부감을 보이는지 관찰
• 어떤 단어를 좋아하는지 파악해서 그 단어를 중심으로 말해야 상대방의 마음 속에 파고들 수 있음
  • 10대는 '멋있다'는 단어가 영향력 있고, 50대는 '건강'이라는 단어가 영향력이 있음

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조직을 춤추게 하는 존중의 대화법 - 강경희 

 

주의를 주거나 행동을 고칠 때 조심해야 할 것들

• 반드시 그 장면에서 얘기하지 않아도 된다.
• 구체적으로 주의한다.
• 사람들 앞에서 망신을 주지 않는다.
• 지나간 일을 꺼내지 않는다.
• 잘못에 대한 보고를 받았을 때 흥분하지 않는다.
• 잘못한 사람을 내치지 않고 함께 해결책을 강구한다.
• 문제의 원인을 파악한다.
• 고쳐야할 행동을 얘기할 때, 느낌을 얘기해준다.

 

상사로서 취하지 말아야 할 제스처 14가지

• 일부러 시선을 마주치지 않는다
• 구성원이 얘기하는 동안 딴 짓을 한다
• 일부러 대화를 중단시키거나 도중에 전화를 한다
• 중간에 급한 일이 있는 것처럼 자리를 뜬다
• 아무 제스처가 없이 그냥 앉아있으면서 피드백을 하지 않는다
• 보란듯이 의자 뒤로 기대거나, 삐딱하게 앉아 방어벽을 구축한다
• 상대와 멀어지는 방향으로 다리를 꼬고 앉는다
• 머리카락을 손가락으로 돌리는 동작을 하지 않는다
• 말할 때 입을 가리지 않는다
• 턱을 지나치게 자주 쓰다듬거나 목덜미를 만지는 동작을 하지 않는다
• 코를 자주 만지지 않도록 한다.

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처신(나의 진가를 드러내는 힘) - 이남훈

시키고 수행하는 관점을 벗어나, 부하직원으로서 상대방에게 이익을 줄 수 있는 것을 제안하는 것. 세상 모든 사람들은 자신에게 이익을 주는 사람을 필요로 한다. p80~88

 

회사 내에서 특별히 가까운 사람이 있다는 사실은, 바꾸어 생각해보면 '그 특별한 배려와 마음 씀씀이'에서 제외된 다수가 존재한다는 사실을 뜻하기도 한다. 적은 말다툼이나 신경전과 같은 직접적인 충돌에 의해서 만들어지지만, 한편으로는 특정한 사람과 각별하게 지냄으로써 그 외의 사람을 '적예비군'으로 만들수 있다는 점도 알아야 한다. 사실 포커스는 각별한 관계 그 자체가 아니라, '둘만의 비밀이 만들어지고 있을지도 모른다'는 점에 있다. 정해진 선을 넘지 않는 것, 비밀의 생성에 참여하지 않는 것이 조직 내 관계맺기의 정석이다. p102~111

 

회사에서 장기적인 생존을 위한 대안을 마련할 때, 내 지위를 세우거나 박탈할 수 있는 이들이 누구인가를 알아야하며, 그들이 가진 질투라는 힘이 얼마나 강하고 질긴지도 깨달아야 한다. '질투는 나의 힘'이 될 수 있듯이, 타인의 질투는 그들의 힘이 될 수 있다. 자신의 생존에 포커스를 맞추어 행동하면서, 타인의 두려움을 해결해준다면 타인의 박수를 받으면서도 질투를 부르지 않을 수 있다. p122~143